Quale leadership per il decennio 2020

Al di là di facili formule e tentativi di semplificazione, questo testo propone di rivitalizzare e assumere in un paradigma più ampio un insieme coerente di modelli di leadership. Questi dispiegano oggi il loro potenziale soprattutto grazie alla loro natura generativa e non meramente risolutoria.

“L’ambiente è sempre più VUCA!”

È diventato quasi un mantra nella “cultura manageriale” parlare di una realtà VUCA che sta minando le nostre certezze nei business e nella società. Si tratta di uno schema interpretativo con il quale si illustra una realtà globale caratterizzata da volatilità, incertezza, complessità e ambiguità: queste caratteristiche sono sempre compresenti in tutti i fenomeni macroscopici della società e dell’economia, e sempre più spesso influenzano la realtà “micro” della quotidianità di ognuno.

L’orizzonte socio-economico è condizionato da un neoliberismo spesso (auto)distruttivo più che miope, da un capitalismo che, limitandosi alla logica della massimizzazione del profitto per poche élite, diviene predatorio e costituisce sempre più una minaccia per le persone e per il pianeta.

Sul fronte delle persone, la rivoluzione digitale produce hackeraggio delle menti[1], genera superficialità ed esclusione delle diversità e delle pluralità, determinando spesso una visione ristretta e miope dei fenomeni.

Parallelamente, i fenomeni socio-demografici ci presentano il quadro della sfida delle reali e concrete diversità, sempre più presenti nelle nostre società meticciate. Differenze di età, di genere, di origini geo-culturali, di stili di vita, ecc. connotano sempre di più i nostri contesti, qualificandoli nel senso della complessità, della conflittualità così come della potenziale ricchezza.

Emerge quindi l’esigenza di un nuovo approccio complessivo ai fenomeni sociali, economici ed ecologici, nuovi modelli di governo delle società. E all’interno di questo nuovo approccio nasce anche la sfida per un nuovo modello di leadership nelle organizzazioni.

Premessa di base, necessaria per avviare la costruzione dell’innovazione sociale: superare l’attuale paradigma di forzata “razionalità”, artificiosamente basata su un io al centro della realtà, un mondo egocentrico, all’interno del quale prospera l’uomo modulare – fatto di competenze come mattoncini separati, come in un hard disk, e non concepito come un tutto organico. La dinamica necessaria sarà, piuttosto, quella orientata verso un paradigma nuovo che metta al centro le persone nella loro interezza e il loro ambiente, sociale, biologico e geografico (fisico), e concepisca le persone stesse come ecosistemi.[2]

Una nuova leadership è possibile

Fondandosi su questo cambio di prospettiva, si può considerare come il modello di leadership, che sta già emergendo da diversi anni, in maniera graduale, con alti e bassi, in modalità talora carsica, talora emergente e “alla moda”, è quello dell’ascolto, della leadership di servizio, del “giving”... Proprio questo modello, del quale siamo già formalmente a conoscenza, potrebbe costituire una risposta adeguata e coerente alle sfide attuali e dei prossimi anni. Anzi all’interno di questo approccio alla leadership (che chiameremo transizionale), possiamo appassionarci a individuare le specifiche risposte che si possono dare alle sfide dell’ambiente VUCA, come indica lo schema seguente:

Questo schema rappresenta come alle difficoltà dell’ambiente attuale possano efficacemente rispondere le caratteristiche fondamentali della nuova leadership.

§ La fiducia che si crea nel clima sociale protettivo dei team è la risposta alla volatilità delle diverse prospettive (mercati, tecnologie, modelli, tendenze, ecc.). I leader avranno la responsabilità di creare un clima sociale protettivo, che sostenga le persone nel loro impegno e che generi fiducia: in questo modo si troverà una risposta positiva alle ansie che di per sé produce una situazione di ambiente volatile.

§ Gruppi maturi, dotati di un elevato livello di fiducia reciproca tra le persone e nei confronti delle sfide organizzative sapranno farsi carico di una pluralità di prospettive e svilupperanno, come modalità operativa propria, un approccio di ricerca. Attraverso la diffusione di questo approccio, le organizzazioni potranno fronteggiare un maggior grado di incertezza.

§ La complessità può essere trasformata in un elemento di ricchezza non negandola o cercando di ridurla attraverso un processo di semplificazione, quanto piuttosto attivando un ascolto che sappia trasformare le persone e farle crescere attraverso l’aumento di consapevolezza. Il vero ascolto è quello che attiva in chi lo pratica una dinamica di risonanza e di rispecchiamento che arricchisce le relazioni con gli altri (colleghi, clienti, competitor, ecc.) e con l’ambiente.

§ L’ambiguità può essere parzialmente compresa - e trasformata in una lettura arricchente dei fenomeni - attraverso un atteggiamento di apertura. Le persone e i gruppi che sono fiduciosi, intenzionalmente curiosi, che praticano l’ascolto, si arricchiscono della capacità di elaborare le ambiguità dell’ambiente attraverso l’apertura, una qualità altrimenti poco diffusa nelle attuali realtà (per la tendenza superficiale e semplificatoria dell’uomo digitale, di cui si è detto).

Queste leve strategiche, che diventano anche valori per le organizzazioni che le adottano, possono essere adottate per tutti i processi e livelli organizzativi, dalla gestione strategica del business, al governo quotidiano delle operazioni, allo sviluppo e valorizzazione delle persone, alla conduzione e alla vita operativa dei team, sino al modo di sentire e vivere l’organizzazione da parte di ogni suo singolo membro.

Ciò che connota in modo particolare l’approccio proposto è il fatto che esso non pretende di dare risposte puntuali e immediatamente operative agli specifici problemi che insorgono nel governo delle organizzazioni: si tratta piuttosto di un approccio generativo capace, cioè, di potenziare le risposte flessibili da parte di tutti i soggetti coinvolti, conferendo sia ai diversi organismi sociali che agli individui la capacità di rimanere flessibili e indicare proposte di volta in volta innovative a fronte di sfide strutturalmente imprevedibili e in evoluzione.

Chi faciliterà il processo?

A questo punto, riflettendo su questa proposta, non si può non vedere la qualità di innovazione sociale e morale di tutte le azioni, le politiche, i ruoli che si muoveranno a favore della diffusione e del consolidamento di questo nuovo modello di governo della società e delle organizzazioni. Questo modello, in primo luogo, potrà realizzarsi a partire da una nuova consapevolezza dei vertici aziendali, che si svilupperà dalla comprensione della assoluta inefficacia di schemi puramente economicistici, e dalla adesione strategica ai nuovi indicatori gestionali ed etici della fiducia, della ricerca, dell’ascolto e dell’apertura.

Per quanto possa apparire ingenuo aspettarsi una convinta adesione nel breve a queste idee, alcuni segnali positivi, pur se ancora decisamente minoritari, cominciano a manifestarsi e ad essere rilevati da chi fa ricerca socio-organizzativa e riflette sui sistemi economici.[3]

Si potrà quindi continuare in questa direzione: lavorare sul cambiamento dei comportamenti dei leader, perché questi sono di esempio a tutte le persone – e quindi conducono a reali cambiamenti comportamentali e, in conclusione, culturali di tutta l’organizzazione.

Proprio in questa prospettiva, emerge l’importanza del ruolo che si deve assegnare con sempre maggior vigore alla Direzione HR. La sfida del cambiamento etico ed ecologico oggi imprescindibile assegna un ruolo rinnovato e strategico alla Direzione HR per la costruzione dei nuovi orizzonti culturali.

Bisognerà partire dalla costruzione di una vera e propria filosofia per la Direzione HR, per la Formazione e gli altri promotori del cambiamento. Una filosofia originale e appassionante costituisce il più forte polo di attrazione per le persone nell'organizzazione poiché crea sintonia tra i valori di fondo e i comportamenti quotidiani ben orientati.

Ciò che ci ispirerà sarà, dunque, l’impegno per trovare le argomentazioni, i modelli e i percorsi per realizzare il cambiamento di atteggiamenti e di prospettive verso la nuova leadership transizionale – concepita non come un punto di arrivo definitivo ma come un momento di accompagnamento in un percorso, un modello processivo e funzionale per affrontare le complessità attuali.

[1] Yuval N. Harari, 21 lezioni per il XXI secolo, Bompiani 2018; dello stesso autore: How to survive the 21st Century, World Economic Forum Annual Meeting, Davos 2020 [2] Miguel Benasayag, Oltre le passioni tristi – dalla solitudine contemporanea alla creazione condivisa, Feltrinelli 2016 [3] Frederic Laloux, Reinventare le organizzazioni, GueriniNEXT, 2016; Adrian Bekman, Windows on Organizations, IMO International, 2015; Joseph Stiglitz, Here's how companies can build a better economy, World Economic Forum Annual Meeting, Davos 2020.