Arriviamo finalmente al punto!

Mimmo Rotella - Circo, 2000

Voglio ora sviluppare un momento di definizione del percorso fatto sin qui attraverso i post nel blog, momento che potrà aprire una nuova fase di sviluppo di idee e proposte.

Dopo le riflessioni e le emozioni che abbiamo in molti maturato durante l’esplosione della pandemia, il conseguente lockdown e il percorso di ripartenza, siamo convinti, con Gideon Lichfield dell’MIT [1], che: “we are not going back to normal”. Per sanare i guasti della competitività, rifondare nuovi patti sociali, rilanciare l’engagement organizzativo, i manager devono essere in grado di trasformare le nostre organizzazioni di lavoro. Ed è preciso compito della consulenza, in questa sfida, proporre stimoli significativi e indicare modelli originali e pragmatici.

Siamo oggi pronti per realizzare modelli organizzativi come network basati sul self-management e sulla condivisione? Modelli che si fondino sulle capacità di far emergere le soluzioni ad hoc e sul fornire un senso di interezza alle persone? E che esaltino sia risultati ed engagement che fiducia e consapevolezza? Realizzare, dunque, il modello a cui si tende nella storia delle organizzazioni, come ben illustrato da Frederic Laloux [2]?

Ritengo senz’altro di sì, perché sono ormai anni che parliamo di trust, di lavoro agile, di teamwork, di consapevolezza, di condivisione, di leadership in tutte le salse, e - dopo tutto - abbiamo realizzato alcuni di questi elementi solo in modo sporadico e parziale, al di là di una convinta architettura integrata. Oggi la pressione delle forze di mercato globale e delle richieste della società, la maturità delle persone e la crescita di capacità dei leader fanno sì che si possa trovare la massa critica di ingredienti sociali, economici e “politici” per procedere finalmente nella direzione della trasformazione.

Esistono naturalmente delle precise condizioni per avviare questi processi e una serie di passi da compiere in modo strategicamente orchestrato. Siamo consapevoli che si dovrà ancora facilitare una evoluzione della cultura nella quale le organizzazioni sono immerse, attraverso il pragmatico cambiamento dell’insieme dei comportamenti delle persone.

A me pare che due siano le ancore forti per orientare e far muovere nella giusta direzione i comportamenti dei manager e di tutte le persone che oggi aspirano ad una trasformazione sentita come necessaria e, da molti, improrogabile.

1) Bisogna oggi - con intelligenza, competenza e passione per il proprio lavoro - saper infrangere le regole per favorire la flessibilità strategica, l’autenticità e l’engagement [3].

2) I leader in questa nuova cultura devono saper realizzare la gestione attraverso la conversazione, per diffondere questo stile informale e, di nuovo, autentico in tutta l’azienda [4].

Sono convinto che in questa direzione si dovranno orientare la formazione manageriale e tutte le attività di sviluppo delle persone per il cambiamento delle organizzazioni, in direzione della efficacia e delle qualità.

Si tratta di percorsi che vanno realizzati in modo assolutamente personalizzato per ogni singola azienda, secondo il modello di una consulenza personalizzata e dialogante con lo specifico cliente, attraverso metodologie e strumenti da governare in modo flessibile e adattabile alle specifiche fasi della transizione. In questo modo, il come viene fertilizzato dalle idee, dai valori, da un perché che ci è sempre più necessario in un periodo di grande incertezza. Il perché chiarisce la direzione e rende più denso di significati il percorso comune condotto da leader, persone e consulenti.

[1] https://www.technologyreview.com/2020/03/17/905264/coronavirus-pandemic-social-distancing-18-months/ [2] Frederic Laloux, Reinventare le organizzazioni, GueriniNEXT, 2016 [3] Francesca Gino, Talento ribelle, Egea 2019 [4] Boris Groysberg e Michael Slind, Leadership is a conversation, Harvard Business Review, June 2012